Lưu Hà Chi    17/03/2018

Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

Luận Văn Việt Group chuyên dịch vụ làm luận văn thạc sĩ xin chia sẻ bài viết về các cấp chiến lược và các loại chiến lược. Mẫu đề cương luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh chi tiết Gợi ý đề tài làm luận văn tốt nghiệp quản trị kinh doanh hay Các cấp chiến […]

Luận Văn Việt Group chuyên dịch vụ làm luận văn thạc sĩ xin chia sẻ bài viết về các cấp chiến lược và các loại chiến lược.

Các cấp chiến lược và các loại chiến lược Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

1. Các cấp chiến lược

Trước đây, người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một công ty thành ba cấp:

– Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy).

– Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU).

– Chiến lược cấp chức năng ( Functional strategy).

Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty nhanh chóng đưa họat động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia và người ta nói tới một cấp chiến lược thứ tư:

– Chiến lược toàn cầu(Global strategy).

Các cấp chiến lược và các loại chiến lược Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

1.1. Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các họat động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?.

Vì vậy có vô só chiến lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau, mỗi tác giá có thể phân loại, gọi tên theo cách riêng của mình.Theo Fred R.David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa họat động đồng tâm, đa dạng hóa họat động kết nối, đa dạng hóa họat động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp họat động, cát bỏ họat động, thanh lý, tổng hợp.

Trong đó, mỗi loại chiến lược vừa nêu lại bao gồm nhiều họat động cụ thể. Ví dụ như: Chiến lược thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành các họat động khuyến mãi…để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý.

1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.

The Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.

1.3. Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả họat động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.

Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả họat động của cong ty đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược hoàn thiện họat động của công ty ở các bộ phận chức năng.

1.4. Chiến lược toàn cầu

Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng 4 chiến lược cơ bản sau:

– Chiến lược đa quốc gia

– Chiến lược quốc tế

– Chiến lược toàn cầu

– Chiến lược xuyên quốc gia.

2. Các loại chiến lược

Chiến lược tổng quát là các phương án Chiến lược khác nhau của chương trình hành động nhằm hiện thực hoá nhiệm vụ và mục tiêu Chiến lược của doanh nghiệp. Tuỳ theo mục tiêu tăng trưởng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong số các loại Chiến lược tổng quát chủ yếu sau:

2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung (Chiến lược phát triển chuyên sâu)

Là Chiến lược tập trung mọi nổ lực và cơ hội để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hoá, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận.

Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng Chiến lược cụ thể sau:

2.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường

Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.

Biện pháp áp dụng:

+ Tăng số nhân viên bán hàng.

+ Tăng cường các hoạt động quảng cáo.

+ Đẩy mạnh các hoạt động khuyến mãi.

Mục đích:

+ Tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua.

+ Sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.

Điều kiện vận dụng:

+ Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hoà.

+ Tốc độ tăng dân số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.

+ Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hoá để tạo ưu thế cạnh tranh.

+ Thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút.

2.1.2 Chiến lược phát triển thị trường

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia của các sản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới.

Mục đích:

+ Tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường.

+ Tiếp tục gia tăng quy mô sản xuất.

+ Thu hút những khách hàng sử dụng mới

Điều kiện vận dụng:

+ Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động hiệu quả.

+ Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực).

+ Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá

+  Doanh nghiệp vẫn còn thừa năng lực sản xuất

2.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có những chi phí thoả đáng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

Mục đích:

+ Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống.

+ Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường .

+ Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường

Điều kiện áp dụng:

+ Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.

+ Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.

+ Đối thủ cạnh tranh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.

Tóm lại lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để tập trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hoá sản xuất và đổi mới công nghệ sản phẩm, dịch vụ.

2.2. Chiến lược phát triển hội nhập

Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định.

Phát triển hội nhập thường được triển khai theo 3 hướng cụ thể sau :

2.2.1 Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều/ về phía sau)

Là Chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữuthâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.

Điều kiện áp dụng:

+ Áp lực của các nhà cung ứng còn quá cao.

+ Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ đổi mới ngắn.

+ Doanh nghiệp có đủ tiềm lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh doanh một cách đa dạng trên nhiều chức măng khác nhau.

+ Doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu để sản xuất những sản phẩm riêng độc

đáo.

2.2.2 Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều/về phía trước)

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra). Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúpthực hiện thành công chiến lược này.

Điều kiện áp dụng:

+ Hệ thống phân phối hiện tại chưa hợp lý và hiệu quả.

+ Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên tế quá cao.

+ Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt.

+ Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động của mình trên thị

trường.

2.2.3 Chiến lược hội nhập ngang

Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh. Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng hội nhập ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng qui mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Điều kiện áp dụng:

+ Nhu cầu thị trường ổn định, ít đột biến.

+ Quy mô thị trường đủ lớn và chưa bão hoà.

+ Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính và thị trường

2.3. Chiến lược phát triển đa dạng hóa (Chiến lược mở rộng họat động)

Là Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp.

Có thể đa hoá theo các hướng sau:

2.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm

Là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới, nhưng những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp.

Điều kiện áp dụng:

+ Cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng chậm hoặc ổn định.

+ Sản phẩm mới có khả năng hỗ trợ cho sản phẩm hiện tại về giá, doanh số, sản phẩm, chi phí.

+ Sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hoà hoặc suy thoái.

+ Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp có tính thời vụ cao.

2.3.2 Đa dạng hoá ngang

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, maketing hiện có.

Điều kiện áp dụng:

+ Sản phẩm mới có thể hỗ trợ, khắc phục tính thời vụ của sản phẩm hiện có.

+ Lĩnh vực kinh doanh có tính cạnh tranh cao về công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ nhanh hứa hẹn khả năng tăng thị phần.

+ Hệ thống kênh phân phối và marketing hiệu quả.

+ Có tiềm lực về nghiên cứu và phát triển

2.3.3 Đa dạng hoá hỗn hợp (kết khối)

Là Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mại hoàn toàn đổi mới.

Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại. Tuy nhiên nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro vì có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ.

Điều kiện áp dụng:

+ Doanh số và lợi nhuận doanh nghiệp đang giảm sút.

+ Thị trường hiện tại đã bảo hoà, nhiều thách thức.

+ Doanh nghiệp đứng trước những cơ hội mới về ưu đãi đầu tư, chuyển giao công nghệ…

+ Doanh nghiệp có đội ngũ quản trị năng động, nhạy bén.

2.4. Một số chiến lược khác

2.4.1 Chiến lược liên doanh

Là chiến lược phát triển được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.

Trong điều kiện toàn cầu hóa, các hình thức lien doanh, lien kết, hợp đồng hợp tác kinh doanh được sử dụng ngày càng nhiều, bởi chúng cho phép các công ty cải tiến hệ thống thông tin, phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn và công nghệ để phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộng họat động trên toàn cầu, giảm được nhiều rủi ro.

2.4.2 Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh

Chiến lược thu hẹp họat động xảy ra khi một công ty tổ chứ lại/ củng cố họat động thông qua việc cắt giảm bớt chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc và suy giảm, tập trung hơn cho việc cũng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp. Tuỳ theo mức độ thu hẹp mà lựa chọn Chiến lược cụ thể sau:

+ Cắt giảm chi phí hiện tại.

+ Rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả: bán đi một bộ phận/ một chi nhánh/ một phần công ty họat động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các họat động chung của công ty để tăng vốn cho các họat động khác.

+ Thanh lý tài sản: là bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, vì vậy về mặt ình cảm có thể gặp khó khăn khi phải áp dụng chiến lược này. Tuy nhiên ngừng họat động còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.

2.4.3 Chiến lược hỗn hợp

Trong thực tế, có nhiều công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược, mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được gọi là chiến lược hỗn hợp. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần được áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể , là bài toán không đơn giản. Nếu chọn quá nhiều chiến lược, vượt quá khả năng thực hiện của công ty, thì sẽ gây phản tác dụng, công ty có thể gặp những rủi ro rất lớn.

Các loại chiến lược này được áp dụng cho từng trường hợp, để lựa chọn được loại chiến lược hợp lý, nhà quản trị cần phải cần nhắc đến điều kiện áp dụng của từng loại chiến lược.

Hiện tại Luận Văn Việt đang cung cấp thêm dịch vụ dịch vụ spss ... Nếu bạn đang gặp khó khăn không thể hoàn thiện theo hạn, hãy liên hệ ngay với chúng tôi!

Xem thêm thông tin khác:

Nguồn:luanvanviet.com